COMPLEMENTOS DE TEMAS DE LA UNIDAD.

ACTITUD DE SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente es una actitud que se refleja en cada una de nuestras acciones diarias y que tiene mucho que ver con lo que queremos y sentimos; e influye de manera directa en los resultados de nuestro trabajo diario, y por tanto en las operaciones del mismo. Si pudiéramos definir el término de “Servicio al cliente” podríamos decir que es la manera en cómo una empresa brinda el servicio a sus clientes y se manifiesta en la forma en la cual se relaciona con ellos. Por lo tanto, podríamos decir que el servicio al cliente involucra todas las actividades que realizamos para que el cliente obtenga un servicio o producto, en el momento y lugar que lo requiere, y que nos aseguremos que el producto cumple con sus expectativas y necesidades.

Para ejemplificar la importancia del servicio al cliente, quisiera compartirles un extracto de un libro que leí hace ya varios años, pero que simplemente me encantó, El libro lo escribió Colin Turner, uno de mis profesores en la maestría de “Master Business Administration en el EDHEC-Thesus Institute” y se llama “The business pilgrim progress#” ( o en su traducción libre “El progreso del peregrino de negocio”), y que trata de la historia de un hombre – Chris- que harto de vivir y trabajar en una ciudad que no brindaba un buen servicio al cliente (Ciudad de Apatía, que formaba parte del Estado de Mediocridad), se va en busca de la Ciudad Servicio, donde Cliente, el rey, reinaba.

“ De acuerdo a la definición de éxito del Estado de Mediocridad, Chris era un ejemplo a seguir. Había hecho todo lo que se esperaba de él en la escuela y obtuvo un grado promedio en la universidad. En los diez años subsecuentes trabajó en una compañía de reputación razonable, se había casado y tenía dos hijos.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: 

En las áreas u organizaciones de TI la principal responsabilidad del aseguramiento de calidad es determinar si las necesidades de los usuarios han sido satisfechas adecuadamente. Pero las necesidades del usuario deben ser vistas bajo su perspectiva en conjunto con las necesidades de otros usuarios y sobre todo en conjunto con los objetivos y metas de la organización.

El Aseguramiento de Calidad evalúa los sistemas antes de su instalación sin discernir si se trata de nuevos desarrollos, nuevas funcionalidades o mantenimientos y para ello esta función evalúa tres elementos:

Objetivos. ¿El sistema cubre los objetivos del usuario y de toda la organización? Las metas de la organización deben ser consideradas en primer lugar dando pauta a los objetivos de los requerimientos del usuario. El grupo de Aseguramiento de Calidad debe reasaltar los conflictos entre ambos objetivos, debe asegurarse de que los objetivos de unos y otros se encuentren en armonía. Siempre sin lugar a duda los objetivos de los requerimientos deben coadyuvar al cumplimiento de los objetivos de la organización.

Métodos. ¿Se encuentran estandarizados los métodos empleados en el desempeño de la función de las organizaciones de TI?. Estos métodos se ven manifiestos en las políticas, procedimientos, estándares y guías la función del grupo debe evaluar su cumplimiento a lo largo del desarrollo del trabajo.

Desempeño. El equipo de desarrollo de sistemas ha optimizado el uso de hardware y software cuando desarrollan las aplicaciones? Esto involucra un diseño calificado del sistema y el uso de las técnicas de programación apropiadas.

De hecho, debido al tipo de evaluación realizada por el grupo de aseguramiento de calidad es que generalmente lo ven más como un policía que como un aliado y/o asesor. Pero ese es uno entre otros tropiezos a los que se enfrentan los equipos que desempeñan las funciones de calidad y que no se hablará de ello por ahora.

Por otro lado y no más simple por lo poco que abarco en este concepto, el papel del control de calidad es comparar el producto contra otro producto cuyo estándar y atributos han sido claramente definidos y son usados como referencia de comparación. El propósito del control de calidad es identificar defectos y corregirlos antes de terminar el producto. El control de calidad se limita a revisar los productos y esta función puede ser desempeñada por los desarrolladores mismos. Actividades tales como la revisión de sistemas y pruebas de software son actividades de Control de Calidad.

CMMI FOR SERVICES:

En esta ocasión les hablaremos de uno de los nuevos modelos del SEI que se están incorporando como una nueva constelación dentro del CMMI. Este modelo es el CMMI for Services o CMMI-SVC. Este modelo surge para aquéllas empresas enfocadas principalmente en el área de servicios.

El modelo de CMMI-SVC ofrece un marco de referencia para administrar y entregar los servicios ofertados. El modelo aún no ha sido liberado al público y se encuentra en la versión 05 draf. Durante el primer cuarto del 2007 el grupo de trabajo interdisciplinario que ha estado trabajando bajo la dirección de Craig Hollenbach (de Northrop Grumman) realizó varias pruebas piloto las cuales fueron exitosas, los resultados de las cuales se presentaron al comité ejecutivo del SEI. Asimismo, a principios de este año el grupo de trabajo solicitó una revisión de expertos que se cerró a finales de marzo; y de la cual se recopilaron 910 solicitudes de cambios, cabe mencionar que en esta revisión Avantare tuvo la fortuna de participar, enviando observaciones de nuestra directora general Mariana Pérez-Vargas, así como de una servidora. Lamentablemente, posterior al cierre de los proyectos piloto y la recepción de las observaciones de la revisión de expertos, el grupo de trabajo detuvo su trabajo debido a una orden de suspensión de trabajo, por una solicitud que la División de Ingeniería de Sistemas de la Asociación Nacional de la Defensa Industrial (NDIA) presentó, dónde el DoD expresaba varias preocupaciones y preguntas acerca del modelo. No fue sino hasta el mes de septiembre que el comité ejecutivo del CMMI for Services del SEI, aprobó la continuación del trabajo y responder las inquietudes expresadas por el DoD, y finalmente el mes pasado una vez contestadas las inquietudes de manera oficial, el comité ejecutivo aprobó la inclusión del contenido de Servicios en la Suite de CMMI. Por lo que se espera que el grupo de trabajo termine con la revisión de los comentarios y retroalimentación recibida de los expertos para febrero del 2008, por lo que se espera que en el próximo año, se avance más en la consolidación y publicación de este modelo.

CMMI L2 FOR PRACTITIONERS

OBJETIVO DEL CURSO: La idea de la creación del curso fue porque generalmente cuando uno sale de tomar el curso oficial de Introduction to CMMI® se hace la pregunta ¿qué hago ahora?, y el objetivo de este curso es precisamente para dar herramientas de cómo hacer la implementación de CMMI en cada organización.

PORQUÉ NACIO: Porqué no había un curso enfocado a los “practitioners”; existe también el curso intermedio de CMMI, pero este está más enfocado o fue creado para quienes quieren ser LA’s o instructores. El curso también está enfocado a los SCAMPI team members, para entender las bases de lo que se estaría buscando y verificando en una organización.

ENFOQUE NIVEL 2: Planear, administrar y dar seguimiento a los requerimientos; siempre haciendo uso de áreas de soporte que ayuden a su administración y visibilidad de cómo se están implementando los procesos con PPQA. En caso de que para administrar los requerimientos, se subcontrata, entonces se tiene SAM.

ESTRATEGIA DE CAPACIACIÓN DEL SEI: Alinear la capacitación por enfoque de perfil:

CMMI Practitioners

CMMI Instructor

CMMI LA

EL VALOR DEL NEGOCIO EN LA APLICACIÓN DE CALIDAD AL SOFTWARE

La idea del webinar, fue demostrar el valor de la calidad en los negocios, cómo puede ser aplicada y cuáles son sus costos.

Se explicó cómo la tecnología de información puede apoyar al negocio, pensando en 4 categorías de aplicación:

Estratégica, con el propósito de tener ventaja competitiva, innovación, ganancias, pero cuidando el retorno de inversión, los activos, el plazo que se tiene considerado para tener impacto, los riesgos de tecnología o mercado. Encontrando valor agregado en: maximizar la agilidad del negocio y maximizando la fidelidad de los clientes.

Táctica, con el propósito de administrar la operación, las finanzas o como soporte para la toma de decisiones, pero cuidando el control, el conocimiento del negocio, los tiempos de acción. Encontrando valor agregado en: minimizar los riesgos del negocio, minimizar los costos de TI y optimizar la productividad del trabajo.

Transaccional, con el propósito de sistematizar transacciones repetitivas, procesos definidos, interacción con clientes, observando la reducción de costos, y cuidando el desempeño, la disponibilidad, la escalabilidad (pensando en soportar futuros usos, o volumen de información). Encontrando valor agregado en: maximizar la agilidad del negocio, maximizar la fidelidad de los clientes, minimizar los riesgos del negocio y optimizar la productividad del trabajo.

Infraestructura, con el propósito de contar con hardware, software, redes, comunicaciones, “help desk” y cuidando la seguridad, la disponibilidad, el desempeño. Encontrando valor agregado en: minimizar los riesgos del negocio, minimizar los costos de TI y optimizar la productividad del trabajo.

ITIL BOOKS

ITIL ® y Gestión de Servicios TI

Bienvenido a la zona de gestión de servicios ITIL e IT. Aquí encontrarás información, orientación y recursos que cubren toda la gama de cuestiones y temas de ITIL.

¿Qué es ITIL?

ITIL (IT Infrastructure Library) es esencialmente una serie de documentos que se utilizan para ayudar a la implementación de un marco de ciclo de vida para la Gestión de Servicios TI. Este marco personalizable define cómo se aplica la gestión de servicios dentro de una organización. También alineado con la norma internacional ISO 20000.

¿Cómo está organizado?

ITIL se organiza en una serie de cinco volúmenes (los libros): Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio. Estos a su vez describen un sistema de retroalimentación de bucle cerrado que proporciona retroalimentación a lo largo de todas las áreas del ciclo de vida. Los volúmenes continúan proporcionando un marco de las mejores disciplinas prácticas que hacen posibles servicios de TI que se aplican efectivamente.

Para obtener copias de estos equipos se encuentran en el panel de la derecha.

ITIL V3

ITIL ITIL, ( Information Technology Infrastructure Library ), documenta las Mejores Practicas para la Administración de Servicios de TI. La filosofia ITIL esta basada en la administración de servicios desde el punto de vista del negocio, y ha crecido en popularidad en la medida en la que los negocios dependen de la tecnología y buscan la mejor forma de aprovechar sus recursos humanos y tecnológicos.

ITIL.ORG

LECCIONES APRENDIDAS  SCAMPIs

La fase culminante de un proceso de mejora de implementación de CMMI®, es el proceso de evaluación llamado SCAMPI® (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement). Podríamos decir, que es el fin de un ciclo de mejora y el inicio del siguiente. Por esta razón, es importante poner atención al esfuerzo y actitud de la organización durante la planeación y ejecución de la evaluación, para no dejar que por cuestiones ajenas al trabajo hecho durante el programa de mejora, se venga abajo todo ese esfuerzo ya realizado.

Muchas veces, por compromisos políticos u organizacionales, dejamos a un lado el verdadero espíritu de un programa de mejora; esto sucede, o se refleja, cuando nos enfocamos en obtener el nivel, por el hecho de tener un papel que lo avala y usarlo como mercadotecnia, y no por obtener los beneficios tangibles que un programa de mejora acarrea a la organización, como por ejemplo: reducción de costos, eliminación de re-trabajo o esfuerzos dupicados, provisión de herramientas para facilitarn la labor de las funciones. Si enfocamos la evaluación con este último pensamiento, finalmente podremos llegar de manera natural a que se acarre mayor oportunidad de negocio para la organización.

Una evaluación SCAMPI®, es igual a los proyectos con los que todos estamos familiarizados, en cual, existe una planeación y preparación, una ejecución y finalmente se realiza un reporte de resultados; y donde cada una de las etapas, es igual de importante y requiere del esfuerzo y cooperación de todos los que participen en él para el éxito del proyecto; desde el sponsor, quién generalmente es el principal interesado en los resultados, como cada miembro que participe directa o indirectamente del proyecto.

SAAS: SOFTWARE COMO SERVICIO

El modelo de negocio orientado a servicio “Software como Servicio” mejor conocido como “SaaS” (por sus siglas en inglés Software as a Services) es un modelo que nació en el año de 1998, el cual tiene como principal fundamento romper el paradigma del “licenciamiento de software” por la “entrega de funcionalidad a través de suscripción vía Internet”. El modelo plantea mayor carga de infraestructura tecnológica y de soporte al proveedor de la suscripción, permitiéndole al cliente enfocarse más en la atención del core de su negocio que por cuestiones de TI dentro de su empresa. Las PyMES son en primera instancia el mercado objetivo de este modelo.

¿Cuáles son las implicaciones del Modelo SaaS para los ISV’s?

Los ISV’s# se han enfrentado a varias limitantes, entre las que destacan:

Cambio de estructura organizacional. Romper la estructura orientada a desarrollo de software empaquetado a una estructura orientada a servicio, la cual, tiene que estar enfocada al mercado objetivo del ISV.

Potencial económico para la adopción del modelo. Determinar si realmente se tienen los fondos necesarios para reorganizar a la empresa, tanto en personal como en infraestructura de TI, comercialización y ventas.

Adaptar o robustecer un modelo de calidad. El ofrecer el Software como Servicio, obliga al ISV a robustecer sus procesos internos, ya que no se limita a desarrollar la aplicación, si no administrarla y dar soporte de acuerdo a las exigencias del mercado y del cliente, por lo cual, la integración de modelos calidad como ITIL, CMMI, Cobit, entre otros, en recomendable para soportar el modelo de negocio SaaS.

¿SQA?  CAMBIANDO DE PARADIGMA

Es fundamental que los diferentes grupos de la organización visualicen el valor que el grupo de SQA puede brindar, no sólo en el cumplimiento de los objetivos de calidad, sino en las labores cotidianas de cada uno de ellos.

Se señala el balance que el rol de SQA aporta para el buen desempeño en un proyecto, la fiabilidad y tranquilidad que proporciona a la gerencia media y alta en una organización; así como el valor agregado que puede brindar a cada uno de los miembros de los equipos de trabajo.

Finalmente se presentan estrategias para que las organizaciones, los equipos de trabajo, los líderes de proyecto y los desarrolladores visualicen al SQA como un aliado y no como un enemigo.

Abstract

El papel del SQA es muchas veces sub-valorado por las organizaciones, incluso para aquellas donde se han establecido ciertas prácticas. Muchas veces se cuestiona el valor agregado que puede aportar a los proyectos, siendo un recurso que no está involucrado al 100% en los proyectos. En ocasiones, se visualiza al SQA más como un enemigo y una barrera para realizar el trabajo asignado, que cómo el aliado que puede hacer volvernos a la tierra, avisándonos sobre los peligros latentes que se encuentran en el proyecto al no seguir adecuadamente un proceso o al fijarnos expectativas que se encuentran fuera de lo humanamente alcanzable. Esta visión resta importancia y respeto al papel que este rol desempeña, por lo cual es importante revindicarlo para que pueda mostrar sus bondades al resto de la organización y una revisión de aseguramiento de calidad se convierta en algo que nos brinda un valor agregado más que en la pesadilla que no nos deje conciliar el sueño en la noche.

STAKEHOLDERS

Son aquellos individuos y organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto, o que sus intereses pueden verse afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución o conclusión del proyecto.

Stakeholder:

• Cualquiera que es afectado por las actividades o resultados de un proyecto
• Cualquiera que puede ejercer influencia, soporte o resistencia en el resultado
• Cualquiera con un interés personal, financiero, o profesional en el resultado
• Análisis de stakeholders
• Identificar a todos los posibles Stakeholders
• Establecer nivel de poder
• Establecer el nivel de interés o preocupación
• Desarrollar la Matriz de Evaluación de Stakeholders
• Poder de los stakeholders
• Sobre Entregables. Capacidad para aceptar o rechazar los resultados del proceso
• Sobre Recursos. Capacidad para proporcionar o retirar recursos del proyecto

TELETRABAJO Y SUS OPORTUNIDADES EN MÉXICO

El Teletrabajo es aquel que se realiza en un lugar diferente al centro de trabajo habitual o en un lugar alejado de las oficinas centrales, con dos características principales:

 * La interacción con el Cliente es mínima.

 * La utilización de las telecomunicaciones y la tecnología de la información. Hay dos modalidades para efectuar el Teletrabajo: 

* Cuando un profesionista se emplea a sí mismo y crea un negocio de tal forma que pueda trabajar desde su casa, un restaurante, una cafetería, un ciber café o cualquier lugar que lo mantenga en línea.

 * Cuando una empresa implanta procesos y normas para que sus empleados pueden trabajar desde sus casas. Si tú eres un profesionista que desea incursionar en el mundo del Teletrabajo como fuente laboral, es necesario tomar en cuenta que hay factores críticos de éxito: 

Contar con sistemas de banda ancha para asegurar la conexión sin problemas, disciplina, capacidad de concentrarte y estar orientado a resultados siendo capaz de trabajar con control externo mínimo. Si una empresa quiere empezar a contratar empleados bajo el esquema del teletrabajo tiene que hacer una inversión en medios para el acceso remoto a redes, aplicaciones y datos corporativos, por ende, dependiendo el giro e información a la cual los tele-empleados tendrán acceso, invertir en seguridad y en casos extremos sistemas para comprobar identidad.

 Otra parte indispensable es establecer los procesos necesarios de operación y comunicación y definir normas de comportamiento y tratado de la información, para que el empleado pueda montarse a ese proceso y con ello establecer sus objetivos de entregas.

HISTORIA DE CALIDAD DEL SOFTWARE MEXICANA

En muchas ocasiones nos han preguntado cuáles son las empresas en México que están evaluadas en el modelo Capability Maturity Model for Software (SW CMM?), en qué niveles y hace cuánto que se evaluaron. A la fecha hay al menos siete organizaciones mexicanas que han logrado algún nivel de SW CMM?. Desde el nivel 2 hasta el nivel 5. Sin embargo, la historia detrás de cada una de estas evaluaciones es diferente: el esfuerzo invertido para lograrlo, el tipo de organizaciones que las obtuvieron, los servicios que prestan, el sector al que atienden, etc.

Nos parece importante por ello que hagamos un poco de historia acerca de cómo se ha desarrollado la cultura de la calidad en la industria mexicana de producción de software.

A partir de 1997, se empieza a gestar la idea de crear círculos de calidad de software, en los cuales participaran diversas organizaciones de software. Así, la Dra. Hanna Oktaba, empieza a formar los círculos de calidad, en los cuales participan académicos, investigadores y gente de la industria. Luego de reunirse durante dos años, estos círculos de calidad evolucionan y se forma la Asociación Mexicana para la Calidad en la Ingeniería de Software (AMCIS), donde se reúne una variedad de profesionales, académicos e investigadores con el fin de intercambiar opiniones, conocimientos y experiencias en cuanto al software y la calidad, y el vínculo que podría formarse entre la academia y el sector productivo.

Varias de estas organizaciones comienzan a evaluarse en ISO9000, lo que favorece la propagación y adopción de la norma como marco de referencia. Para estas fechas, Tecnosys, una organización perteneciente a IBM, obtiene su certificación ISO 9000.

APROXIMACION AL MODELO DE MADUREZ DE PRUEBA INTEGRADO TMMI

Introducción Con las crecientes críticas y demandas constantes de entregar software con mayor calidad se han generado diferentes y variadas técnicas para lograr éste objetivo, uno de estos esfuerzos se han enfocado a mejorar la manera como se realizan las pruebas

 En este sentido, ¿Porqué necesitarían las empresas un modelo exclusivo para realizar pruebas?, ¿Para las empresas que tienen implementado CMMI es necesario implementar un modelo de pruebas como TMMI?. La primera respuesta que se me viene a la cabeza es que no es necesario otro modelo más, pero si se ahonda un poco más en la pregunta y en los resultados que siguen generando las empresas que desarrollan software, aún y cuando estén evaluadas en algún nivel de CMMI u otro modelo semejante, nos invita a repensar un poco sobre el tema.

 Las empresas de desarrollo siguen invirtiendo mucho en mantenimiento y en re-trabajo por la inyección de defectos. Otro tema a considerar es que las prácticas de pruebas no se han profesionalizado lo suficiente, el rol de tester está un tanto desvalorizado, la gente que desarrolla software no le agrada el rol y cuando lo tiene que realizar no lo hace adecuadamente, las organizaciones no dedican el tiempo suficiente para aplicar técnicas de diseño de pruebas y generar casos de pruebas óptimos, utilizar herramientas para automatizar sus pruebas, en general hay un desperdicio de horas hombre al realizar las pruebas. Existen varios modelos en la industria para ayudar a mejorar la manera como se realizan las pruebas, en este articulo dedicaremos unos párrafos a dar un resumen sobre el modelo de madurez de pruebas integrado o TMMI.